Hoe zinvol of zinloos is het om heden ten dage, in een wereld vol verrassingen en veranderingen, nog een functionaris voorhanden te hebben die er specifiek zit voor het omgaan met veranderingen? Dus: een veranderingsmanager? Goede managers zien veranderingen aankomen. Veranderingen zijn nu immers aan de orde van de dag. De verandering is nu, zoals de literatuur zelf ook aangeeft, de zekerheid van iedere dag. Omgaan met veranderingen wordt voor de bedrijfsman een routinematige aangelegenheid. Met uitzondering evenwel van de verandering die als iets nieuws moet worden aangemerkt, bijvoorbeeld van handmatige arbeid naar geautomatiseerd werken. Daar heb je inderdaad een goed in elkaar gezette veranderingsproces voor nodig. Daarvoor kan je dan behoefte hebben aan een deskundige die de transformatie van oud naar nieuw inzet, waarbij het gaat om het aanleren van andere vaardigheden, het weten te bedienen van de knoppen, terwijl dezelfde expert ook de transitie voor zijn rekening neemt. Ook het samenvoegen van twee of meer onderdelen van de organsatie zal niet iedereen lekker zitten omdat het afstand moeten nemen van wat veel jaren goed ging, op onpettige wijze zal worden beëindigd. Daarvoor is er de transitie vereist. De toenemende stroom van migranten naar ons land is ook te merken aan het personeel in bedrijven. Uiteenlopende talen zijn er te horen. Verschillende culturen ontmoeten elkaar. Die veranderingen vereisen ook de nodige sociale vaardigheden van bedrijfsmanagers, maar ook van de ‘oudere’ werknemers. Wederom een kwestie van het begeleiden van deze ontwikkeling. Wederom transitie. Opleidingsinstellingen mogen intussen ook wel denken aan een cursus ‘interculturele vaardigheden’ voor managers. Wanneer op grootschalig niveau veranderingen (zullen) worden doorgevoerd op de plaats waar wij reeds tijden werkzaam zijn en het oude, het vertrouwde ons zo na aan het hart ligt, ervaart menige collega het als onplezierig te moeten beseffen dat er andere tijden aanbreken die een ‘aanslag’ zullen zijn op de gekoesterde tradities. Het afbouwen van het traditionele personeelsbeleid en de procesmatige introductie van het human resource concept, dat ook bekend staat als human resource management (hrm) is werk voor de interne of externe professional. Die wordt dan de consultant genoemd. Geen verandermanager, want veranderingen in werkorganisaties zijn nu intens gaande waardoor ‘verandermanagement’ goed beschouwd niet langer als vak apart kan worden aangemerkt. Je spreekt dan liever van consultant. Maar ook dat ligt dan niet prettig in het gehoor. Immers, de consultant is de raadgever. Dan maar kiezen voor de aanduiding ‘ adviseur’, waar het Latijnse begrip ‘meekijken’ in zit. En juist dit aspect, de fysieke aanwezigheid van de veranderkundige, ontbreekt zo vaak in de adviespraktijk. Steeds wanneer een ingezette verandering aansluit bij dat waar de organisatie voor staat, of dat het te voeren beleid zal faciliteren is het overbodig om nog met nadruk erop te wijzen dat het om een goede zaak gaat. Is de werkgever iemand op wiens woorden kan worden afgegaan, dan is het zoeken naar draagvlak voor de verandering niet nodig. Zal er ook ergens een draagvlakmanager rondlopen? Dat zal wel super onzinnig zijn. Over de raakvlakmanager, ja, daarover kan nog gesproken worden. Daar waar het begeleiden van de raakvlakken tussen werkprocessen in de organisatie vereist is. Daar waar de contactpunten en overdrachtsmomenten liggen waar juist de vertragingen in de werkvoorgang zich voordoen. Daar waar de raakvlakken tussen de organisatie en externe partijen zich bevinden. Dus daar waar de belangrijke contactpunten tussen intern en extern liggen. Het contact tussen de burgers en de overheid verloopt tot heden stroef. Het wil daarmee niet vlotten. De afstand tussen burger en openbaar bestuur is nog altijd veel te groot. De functie van buurtmanager heeft op wijkniveau daarin geen verandering teweeg gebracht. Districts Commissarissen koesteren niet het spontane contact met hun doelgroepen. Overheids- en ondernemingsbeleid zijn onderhevig aan veranderingen. Interne besluiten kunnen de verandering op gang brengen, terwijl ook externe invloeden het te voeren beleid (kunnen) beïnvloeden. De talloze dagelijkse veranderingen in organisaties, ook op de werkvloer, vallen nauwelijks meer op. Collega’s bespreken onderling hoe zij hun werkzaamheden beter op elkaar kunnen afstemmen. Wanneer een land goed bestuurd wordt, hoor je de bestuurder daarover niet praten. Het wordt dan als vanzelfsprekend geacht dat de bewindspersoon de goede dingen doet voor land en volk. Gezegd wordt dat het succes van de verandering afhangt van de deskundigheid van de veranderaar. Een bewering die niet klopt. Gezegd wordt ook dat mensen wel veranderingen wensen, maar zelf niet willen veranderen. Ook weer een onjuiste bewering. Mensen zijn bereid tot veranderen, zij zijn bereid de bijdragen daartoe te leveren, maar dan wel wanneer zij de zin van de verandering inzien. Wanneer zij weten dat de verandering ook hen goede diensten zal bewijzen. Schenk ook de nodige aandacht aan de persoonlijke geaardheid van degene die de verandering initieert, hoe geloofwaardig hij of zij is en er ook staat gemaakt kan worden op zijn of haar woorden. De praktijk van elke dag leert dat het hiermee niet altijd goed zit. Aan de woorden van de bedrijfsmanager mag niet getwijfeld worden. Geen verandersucces in de onderneming gegarandeerd waarin de werknemers het niet zo nauw (meer) nemen met uitspraken, toezeggingen en beloften van de baas. Geen veranderingsklimaat wanneer de bedrijfsleider a zegt, maar b doet. Geen geloof in verandering wanneer de burgers de geloofwaardigheid van de trekker van de aangekondigde veranderingen in het land betwijfelen. Geen hoopbiedende toekomst wanneer burgers geen vertrouwen (meer) stellen in politici.
Stanley Westerborg
