Het is opmerkelijk hoe vaak de begrippen ‘strategie’ en ´strategisch management’ als wezenlijke aandachtspunten in organisaties worden aangemerkt terwijl, vreemd genoeg, intern niets bekend is over een of andere strategie. Niet zelden is er van een uitgestippelde strategie om het doel te realiseren helemaal geen sprake. Waar het beloningsbeleid en de vastgestelde strategie om doelstellingen te verwezenlijken niet op elkaar zijn afgestemd is strategische beloning van het personeel uiteraard onmogelijk. Wat niet altijd wordt ingezien, is dat strategisch human resource management vraagt om een beloningsbeleid en een beloningssysteem die eveneens een strategisch element hebben. Waar doelstellingen helder zijn geformuleerd doch het beloningsbeleid eerder frustreert dan motiveert, heeft de leiding van de organisatie een groot probleem. Hoezeer op departementaal niveau de politieke leiding primair hierop wordt aangesproken is deze traditie in zoverre verkeerd dat juist de hoogste ambtelijke manager, hier dan de departementsdirecteur, er zorg voor dient te dragen dat de beloningspraktijk voldoende motiveert om mensen met enthousiasme aan het werken te krijgen. Begrijpelijk dat deze opmerking in het licht van de bestaande traditie als ketterij zal worden aangemerkt. Iedereen die weet dat de positie van de departementsdirecteur door externe invloeden sterk is ondergraven zal wel weten waar het hier om gaat. Een eerste belangrijke stap in de richting van het gezondmaken van departementen is in elk geval duidelijk onderscheid door te voeren tussen vraagstukken die op politiek en op ambtelijk niveau liggen. Een duidelijk onderscheid tussen politieke en ambtelijke leiding van departementen en de daarbij behorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Het is geen goede ontwikkeling wanneer bij elke ministerswisseling weer andere besluiten genomen worden op het gebied van de geldelijke beloning van personeel. Evenmin zou het de organisatie ten goede komen wanneer wisseling van de wacht op directieniveau veranderingen in het beloningsbeleid van het bedrijf zou veroorzaken. Terecht wordt gesteld dat de heersende cultuur in de organisatie in niet te onderschatten mate invloed heeft op het functioneringsniveau van het personeel. In de praktijk gebeurt het maar al te vaak dat allerlei cursussen en trainingen ten behoeve van personeelsleden verzorgd worden in de veronderstelling (of misschien wel in de overtuiging) dat de werkmotivatie van betreffende personen daardoor positief zal worden beïnvloed, hetgeen de organisatiecultuur ook ten goede zal komen. In werkelijkheid blijven deze beoogde effecten dikwijls uit. Een belangrijke vraag is en blijft steeds in welke mate de heersende werkcultuur ook daadwerkelijk gerelateerd is aan de bezoldigingspraktijk. Zijn de mensen werkelijk tevreden met hun functieloon? Nog lastiger wordt deze problematiek wanneer het om gediversificeerde organisaties gaat die verschillende beloningssystemen kennen. Zal een afzonderlijk beloningssysteem voor het politiekorps wel of geen (ongewenste) gevolgen hebben voor andere onderdelen van het departement? In grote ondernemingen komt het vaker voor dat de bezoldiging van hoger kader anderssoortig is dan het systeem dat op lager niveau van toepassing is. In de praktijk maakt het de ontevreden werknemer uiteindelijk niets uit of verschil in aard, inhoud en niveau van functies de oorzaak is van loonverschillen. Elke loonsverhoging die in het ene segment van de organisatie wordt doorgevoerd heeft gevolgen voor de loonhoogte in andere onderdelen daarvan. Volgens de sociale vergelijkingstheorie maken werknemers in organisaties voortdurend onderlinge vergelijkingen. In eerste aanleg vindt de vergelijking op min of meer gelijkwaardig niveau plaats. De chauffeur zoekt zijn vergelijkingspersoon op zijn werkniveau. Daar moeten de lonen geen onaanvaardbare verschillen vertonen. Doen zich op hoger niveau salarisbewegingen voor, dan zal het uitvoerende collectief ook met argusogen kijken naar de resultaten van deze loonontwikkelingen. Volgens het beginsel van de distributieve rechtvaardigheid hecht elke werknemer er veel waarde aan dat hij of zij een eerlijke beloning ontvangt voor geleverde prestaties. Eerlijkheid niet slechts op gelijkwaardig werkniveau, maar ook een loonbeleid dat geen onverklaarbare loonverschillen tussen de werknemers op de verschillende organisatieniveaus toestaat. De salarisverhoudingen moeten organisatiebreed aanvaardbaar blijven. Goden en halfgoden in de organisatie mogen niet buitensporig meer verdienen dan afdelingshoofden. Onaanvaardbare loonverschillen tussen hoger kader enerzijds en lager management en uitvoerenden anderzijds leiden op den duur tot gedonder in de tent. Het kan ook niet anders. Hardwerkenden op de werkvloer, in de magazijnen of ergens op het werkveld zijn niet vatbaar voor fraaie theorieën over verschillen in functiezwaarten. Volgens de verwachtingstheorie gaat de noeste werker ervan uit dat zijn of haar zwoegen voor de baas zal leiden tot een inkomen dat overeenkomstig de werkelijke prestaties is en zal resulteren in een beloning die aan zijn of haar behoeften voldoet. Dat interesseert de werknemer die ervan overtuigd is dat hij zich tot het uiterste inzet voor de organisatie. Niets meer, niets minder. Opgemerkt moet worden dat het geenszins zo is dat het beloningssysteem in de organisatie slechts rangen of loongroepen en daaraan gekoppelde schalen en bedragen omvat. Dit systeem op zich motiveert niet. De beloning van elke werknemer heeft zowel een materiële als immateriële zijde en berust op de verhouding tussen werkgever en werknemer in de ruimste zin. Loopt het in die relatie stuk dan zal geen salarisregeling de loyaliteit en motivatie van de werknemer jegens de organisatie kunnen garanderen. De beloningsproblematiek in werkorganisaties omvat veel meer dan kwesties die met geld te doen hebben. ‘’Herwaardering van personeel’’ als (listig) bedenksel van het moment is in professioneel beloningsbeleid volstrekt onbekend en onbruikbaar.
Stanley Westerborg
Organisatieanalist
