In de de wereld van besturen en beheren van organisaties is er waarschijnlijk geen onderwerp waaraaan in de literatuur zoveel aandacht is geschonken. Leiderschap als onderzoeksobject heeft van talloze onderzoekers veel aandacht gekregen. De literatuur hierover is gigantisch. Geen wonder. Want leiderschap is even ingewikkeld als ongrijpbaar. Een bekende opmerking, is dat de leider de goede dingen doet terwijl de manager de dingen goed doet. Dit zou erop neerkomen dat de leider en de manager gescheiden functies zijn die aldus door verschillende personen vervuld worden in de organisatie. Niets is minder waar. Als gevolg van wisselende omstandigheden waaronder besturen en beheersen van organisaties zich voordoen wordt van de leidinggevende verwacht dat hij/zij afwisselend de leiderschaps- of managersrol vervult. Afhankelijk van het ontwikkelingsstadium waarin de organisatie zich bevindt zal meer of minder nadruk gelegd worden op de managers- of leiderschapszijde van degene die de organisatie op de rails moet houden. Wie de taakopsomming van de manager aandachtig doorneemt zal in de formulering daarvan ingrediënten van zowel management als leiderschap herkennen. Dat is heel normaal. Nergens in de theorie over leiderschap en management is ooit aangegeven dat strikte scheiding tussen deze begrippen wenselijk is. In de praktijk is verschil tussen management en leidinggeven overigens zeer vaag. In de literatuur wordt ook opgemerkt dat management, eenvoudig gezegd, niets anders is dan een mooi Engels woord voor ‘leiding’, terwijl de essentie van ‘leiding’neerkomt op het richting geven aan een gemeenschappelijke actie voor het realiseren van een bepaald doel. Elders wordt weer genoteerd dat management te doen heeft met vaardigheden en organisatievermogen. Een vermogen dat zijn neerslag moet vinden in organiserend gedrag. Leiderschap heeft dan met visie en bezieling van anderen van doen. Als gevolg van de omvang, veelheid en complexiteit van taken in een organisatie kan een meerhoofdige leiding worden gevormd. Nu ligt het begrip ‘meerhoofdige leiding’ nogal gevoelig. Onjuiste toepassing van dit model kan heel wat problemen oproepen. Denk maar aan competentiekwesties. Dan de vraag: wie rapporteert bij meerhoofdige leiding uiteindelijk aan de hogere functionaris in de top van de organisatie? Niemand? Omdat die hogere positie nu eenmaal er niet is? Dat wordt dan interessant. Want vanuit welke positie zal de coördinatie tussen de aangewezen topfunctionarissen geschieden? Zal bij toerbeurt iemand van het team de coördinator wezen? Een verschijnsel van “afwisselend leiderschap’? Aan boord van het zeeschip zal dit een ramp wezen. Er zal onder alle omstandigheden sprake moeten zijn van een eindverantwoordelijke voor al hetgeen dat reilt en zeilt in de organisatie. In grote bedrijven zal meestal sprake zijn van een managementteam, bestaande uit de algemeen direcreur en overige directieleden. Maar ’ het management’ van de organisatie in haar geheel omvat alle leidinggevende posities in de organisatie. Dat niet alleen. Door de voortgaande trend de besluitvorming in de organisatie steed meer te democratiseren en medezeggenschap ver in de lagere regionen door te voeren, ontstaat geleidelijk aan de situatie dat , naast de meerhoofdige leiding, ook nog ‘gedeeld leiderschap’ zich zal ontwikkelen in de organisatie. In Japanse bedrijven is kwaliteitsontwikkeling lang niet meer het exclusieve domein van de top en van ingenieurs, maar daarbij worden ook medewerkers op de werkvloer nauw betrokken. Wanneer meerhoofdige leiding zich zal ontwikkelen naar het verschijnsel dat een kleine groep het voor het zeggen heeft, zal dat ongetwijfeld tot weerstand en verzet leiden. Uiteindelijk moet een ieder zich deelgenoot voelen van het besluitvormingsproces. Demotivatie ontstaat vooral door het verschijnsel dat het personeel maar moet uitvoeren wat wordt voorgeschreven. Velen voelen zich dan niet meer het waarachtige organisatielid. Waar management langs de zo bekende strakke lijnen plaatsvindt, treedt verstarring van de organisatie op omdat de aansluiting met de dynamiek van de modern geleide organisaties dan ontbreekt. Met uitzondering van situaties waarbij onmiddellijke besluitneming noodzakelijk is, wordt medezeggenschap van werknemers het moderne denken. De nieuwe type manager wordt dan de leider- manager. De traditionele manager legt meer de nadruk op zijn formele rolvervulling, en niet zozeer op de inhoud van zijn optreden. Geschillen moeten zo snel mogelijk uit de weg geruimd worden, confrontaties mogen hem gestolen worden, terwijl dit type managers zich niet merkbaar druk maakt over gedachten en gevoelens van hun personeel. De ‘bedoelde´organisatie is hen heilig, en niet zozeer de beleving in de praktijk van de organisatie door personeelsleden. Tot slot van deze summiere beschouwing het volgende. Er wordt voortdurend gewezen over gedemotiveerde politiebeambten. Bekende oorzaken die daarvoor worden aangehaald zijn dan de onbevredigende werkaccommodatie, het tekort aan middelen om het poitiewerk naar behoren te kunnen verrichten, interne communicatieproblemen, onvoldoende aandacht voor de rechtspositie van politiedienders en zo meer. Stellig geen stimulerende omstandigheden. Maar er is ook een regel over het functioneren van organisatie en personeel die nadrukkelijk in de aandacht moet worden gesteld. Waar de werkorganisatie door handelingen en gedragingen van de eigen personeelsleden reputatie-en imagoschade wordt berokkend zullen degenen die zich daaraan niet schuldig maken, wel degelijk de demotiverende invloeden daarvan ondergaan. Wanneer enerzijds beweerd wordt dat de wijze waarop leiding gegeven wordt aan het politiekorps frustratie en demotivatie met zich meebrengt, moet niet eraan voorbij gegaan worden dat regelmatige berichten over ontoelaatbaar gedrag van politiewerkers interne milieuvervuiling teweegbrengt met alle demotiverende gevolgen daarvan. Hoe vaak komt het toch niet voor dat werknemers demotivatie over zichzelf afroepen?
Stanley Westerborg
Organisatieanalist
