In de afgelopen jaren heb ik verschillende voorbeelden gezien van organisaties of afdelingen waar een omslag in de cultuur het succes van de implementatie van besparingsdoelen (lean werken) bevorderde. Dit zal in Surinaamse bedrijven en overheidsorganen ook niet anders zijn. Cultuur verandering is onmisbaar als men serieus wilt werken aan proces verbetering, besparingsdoelstellingen en verder professionaliseren van organisaties en management.
In dit artikel deel ik met jullie de inzichten die alle leiders (en dat zijn allemaal) van organisaties en van het land kunnen gebruiken om duurzaam en structureel aan besparingen te doen (en dus Lean Management):
1. “Top-Management”: Deze laag moet niet alleen overtuigd zijn van de mogelijkheden die Lean Management met zich meebrengen, maar moet men de wil en de daadkracht bezitten om de organisatie echt te wijzigen. Momenteel zie je in Suriname maar ook in het buitenland dat er een “angst” aanwezig is waarbij de volgende belevingen leven: Creëer ik hiermee onrust in de organisatie? Hebben wij wel de capaciteiten in de organisatie om dit te realiseren? Hoe lang duurt het voordat de besparingen gerealiseerd zijn? In mijn ogen zijn dit zeker valide vragen, deze onzekerheden zijn aanwezig. Het zijn echter onzekerheden die kunnen worden beheerst. Ze moeten worden ingeschat, worden besproken en worden afgewogen tegen risico’s indien geen andere vorm van besparing (bijv. Lean) wordt toegepast.
2. Het “Middel-Management” heeft vaak een andere uitgangspositie dan de hoogste leiding en de medewerkers in de lagen onder het middel management. De concurrentie tussen de middel-managers is vaak groot, er wordt veel naar elkaars “performance” gekeken. Bovendien lijkt de status van een manager vaak gerelateerd aan het aantal medewerkers dat aan hem of haar rapporteert. Lean Management zou kunnen betekenen dat dit aantal minder wordt, hetgeen de status zou kunnen aantasten. Ook kan de wijze waarop de managers op dit niveau beoordeeld en/of beloond worden een belangrijke rol spelen. In de praktijk zijn er verschillende voorbeelden waar te nemen waar het middel management het grootste obstakel voor een succesvolle implementatie van Lean Management of besparing strategieën bleek te zijn.
3. De medewerkers in de niveaus onder het middelmanagement kunnen in eerste instanties sceptisch reageren op de implementatie van nieuwe besparingsmethoden. Je hoort ze al zeggen: “Het zal wel, de vorige reorganisatie hebben we dat al gedaan, het waait wel over, weer komt men iets veranderen. Maar de kunst is om precies deze laag te raken, omdat deze laag de grootste ambassadeurs van besparingen en veranderingen worden. Bij een goede implementatie van Lean Management verandert de houding van deze mensen echter al snel. Juist deze laag wordt snel enthousiast, omdat er “eindelijk” geluisterd wordt naar hun frustraties en vaak heel goede ideeën om processen te verbeteren.
Overstappen op Lean
Er zijn vijf fasen die doorlopen worden om tot een Lean bedrijf te komen: Value (waarde), Value stream (proces), Flow, Pull, Perfection (streven naar perfectie).
Simpel verwoord zou je eerst moeten snappen wat waarde toevoegt voor een bedrijfsproces (value). Hierna is het noodzakelijk om de waarde stroom (value stream) van deze processen te bestuderen, meten en vanuit deze feiten verder te versimpelen zodat er meer eenvoud en continuering ontstaat (flow). Als dat eenmaal goed werkt ga je verder door de processen zodanig in te richten dat het klantvraag-gestuurd wordt (pull). Uiteindelijk stop je niet, maar blijf je steeds streven naar perfectie. Hoewel Lean goed toepasbaar is door de gestandaardiseerde aanpak, vereist het een volledige omschakeling die niet van de ene op de andere dag te maken is. Lean vergt een mentaliteitsverandering en begint bij de top van organisaties.
Lean en Six Sigma
Lean wordt vaak in één adem genoemd met Six Sigma. De twee verbetermethoden kunnen prima samen toegepast worden, Six Sigma kan een Lean organisatie versterken. Lean (de slanke organisatie) is bedacht door logistiek managers en door wetenschappers op het gebied van operations management. Lean legt de focus op snelheid en het reduceren van verspilling. Six Sigma (de perfecte organisatie) richt zich vooral op het meetbaar maken van de kwaliteit van bedrijfsprocessen. Deze verbetermethode, ontwikkeld door kwaliteitsmanagers, legt zich vooral toe op reduceren van de variatie in productie- en bedrijfsprocessen. Hierdoor wordt de kans dat de producten in overeenstemming zijn met de verwachting van de klant, zo groot mogelijk. Six Sigma kan doorbraken induceren en een andere blik op zaken geven. Bij beide methoden worden stapsgewijze verbeterprojecten uitgevoerd door multidisciplinaire teams, waardoor afdelingsoverschrijdend samenwerken wordt gestimuleerd.
Dr. Ir. Ravish P. Y. Mehairjan, Energie, Maintenance & Asset Management Professional en Lean Six Sigma Blackbelt en Change Management Consultant.
Contact: [email protected]
Bron: Diverse Praktijk Presentaties, Boek: Lean Six Sigma in de Praktijk en Procesverbeteren
