Wie toegang heeft tot informatie die slechts voor een enkeling of voor een geselecteerde groep toegankelijk is, verkrijgt reeds daardoor informatiemacht. Hoe vergaat het dan degenen op het werk, zij die gerekend worden tot de categorie der werkmieren, zij die gerekend worden tot het niveau van de werkvloer? Werkers die vanuit het oogpunt van betrouwbaarheid van gegevens dikwijls in een veel betere positie verkeren om de juiste uitvoeringsbesluiten te nemen? Maar de rem die daarop gelegd wordt ligt in de hiërachie zelf die voorschrijft dat het de meerdere is die mag beslissen. En wie beslissingsmacht heeft kan van zich doen spreken. Ten goede of ten kwade. Ziehier een van de nadelen van hiërarchische opbouw van organisaties. Informatie als absolute noodzaak voor de juiste besluiten op de juiste momenten en in de juiste verbanden. Zo wordt dat in het algemeen gebracht. Informatie is niet een op zichzelf staand begrip. Informatie wordt niet verkregen door van iets het dekseltje te verwijderen om vervolgens te putten uit de informatiebron. Informatie vloeit voort uit gegevens (data) die op zodanige wijze bewerkt moeten worden dat in de gepresenteerde vorm daarvan nieuwe kennis of inzichten ontstaan of dat iets toevoegt aan wat aan kennis of inzicht reeds bestaat. Het saldobiljet uit de geldautomaat bevat gegevens die voor derden nutteloos zijn. Zonder context heeft het getal immers geen waarde. Gegevens zeggen niets terwijl informatie een toevoegende waarde heeft. De aansturing van bedrijven en ambtelijke organisaties is gebaseerd op informaties, en niet op grond van onbewerkte data. Is niet juist de beslisingsmacht te beschouwen als een aangelegenheid die ten onrechte slechts de hoger gepositioneerden is toebedeeld? Op elk moment van ons leven nemen wij besluiten zonder daarbij verder stil te staan. De bedrijfsmanager neemt voortdurend zijn of haar besluiten die of uitsluitend interne werking hebben of (ook) een extern gericht effect teweeg (kunnen) brengen. Vaker wordt deze manager betrokken bij het inter-organisationele gebeuren. Dit houdt dan in dat de reikwijdte van het genomen besluit in de ene organisatie zich uitstrekt naar een of meer andere. Waar dit verschijnsel zich eenmalig, in elk niet met regelmaat voordoet heeft het geen zin op zoek te gaan naar een zekere structuur daarvan. Worden besluiten genomen die passen in de wisselwerking tussen meerdere organisaties dan wordt allicht overwogen deze wederzijdse relatie procesmatig te structureren. Dat wil zeggen dat het verloop van deze wisselwerking bewust georganiseerd wordt. Dan komen kopstukken van betreffende organisaties bijeen om afspraken te maken over de nieuwe vorm van samenwerking waaraan alle partijen zich committeren. Ketengericht werken? Dat is op voorhand niet te stellen. Immers, samenwerking tussen een aantal bedrijven of tussen enkele overheidsorganisaties, maar ook in een mengvorm daarvan houdt nog niet in dat werken in de keten mogelijk zal zijn. Het moet gaan om een procesmatige vorm van samenwerking, waarbij vooral gegevens of informatie-uitwisseling een belangrijk aandachtspunt zal wezen. En hoe kan het dan anders: organisaties die in een voortbrengingsproces een dienst of een fysiek product voortbrengen, kunnen slechts dan inter- organisationeel functioneren wanneer zij, elk afzonderlijk, procesmatig zijn ingericht. Dus organisaties waar het niet om functies gaat maar om werkprocessen. Of het hier dan om ketenpartners gaat? Dat kan, voor zover aan de voorwaarden voor ketengericht werken wordt voldaan die in protocollen zijn vastgelegd en die stipt nageleefd moeten worden. Niet elke vorm van samengaan tussen organisaties kan als keten denken worden aangemerkt. De leerkracht of lector heeft door de aard van zijn of haar functie te maken met scholieren of studenten, met collega’s en ander personeel van de instelling. Terwijl deze interne contacten zich dagelijks voordoen, heeft de onderwijsorganisatie in de externe sfeer met uiteenlopende organisaties te maken. Van ketenbenadering is hier geen sprake. Kijken wij naar het bedrijfsleven, dan zijn de vele externe betrekkingen van elke onderneming een vanzelfsprekendheid. De enige bierbrouwer in ons land is als gevolg van deze positie aan te merken als een middelpuntorganisatie waaromheen vele andere bedrijven zich dagelijks bewegen, hetzij als toeleveranciers, hetzij als afnemers. Maar ketenpartners vormen zij in geen geval. Het is opvallend hoeveel nadruk steeds weer gelegd wordt op functies, terwijl een organisatie of een onderdeel daarvan uitsluitend door inzicht te hebben in de werkprocessen gekend en geleid kan worden. Het gaat uiteindelijk om enerzijds het leiden van de voortbrengingsprocessen (management) en anderzijds om het leiden van de werkers (leiderschap). Bewindslieden van departementen hebben niets aan functiebeschrijvingen. Het zijn slechts de procesbeschrijvingen die inzicht kunnen verschaffen in de werking van departementsonderdelen. Elke bewindspersoon dient een departement te betreden dat vanaf de eerste dag als bruikbaaar instrument aangemerkt kan worden om zowel de beleidsvoorbereiding, de uitvoering daarvan en de evaluatie mede op verantwoorde wijze ter hand te nemen. Helaas maakt dezelfde politiek deze organisaties disfunctioneel. Naast kennis, verworven middels afgeronde studies of interne opleidingen, ligt in de informele sfeer in ambtelijke organisaties zoveel ervaringskennis opgeslagen dat de schade aan het land door allerlei ontheffingen en daaropvolgende misplaatste benoemingen niet in geld valt uit te drukken. Wanneer gezegd wordt dat ons land door koloniale overheersing veel kwaad is aangedaan, moet ook de vraag gesteld worden hoe vooral in publieke organisaties steeds is en wordt omgesprongen met kennis en kunde van personen van eigen bodem. Hoeveel schade dit gedrag het land steeds weer berokkent.
Stanley Westerborg
