Het is een bekende begrippenreeks: de visie van de arbeidsorganisatie is gekoppeld aan de missie, die weer de basis vormt voor het formuleren van de doelstelling op termijn, waarna de strategie aangeeft hoe deze doelen gerealiseerd moeten worden, terwijl de planning concreet aangeeft welke activiteiten daarvoor ontplooid moeten worden, waarbij gemotiveerde werknemers zijn betrokken voor een efficiënte en effectieve taakvervulling. In een keurige volgorde, terwijl het organisatieleven evengoed woelige tijden kan doormaken, waarbij de emotiegolven hoog kunnen opgaan. Dan ontstaat niet zelden gedonder in de tent, waarbij medewerkers onderling twisten of directieleden met elkaar overhoop liggen, terwijl het vaak ook behoorlijk mis kan gaan tussen directie en staf. Vooral dienstverlenende organisaties zijn kwetsbaar als het om interne conflicten gaat. Toch moeten wij ons niet vergissen als het conflictsituaties in de organisatie betreft. Conflicten brengen interne spanningen teweeg, dat klopt. Maar conflicten en spanningen kunnen functionele grondoorzaken hebben. Het is niet zonder reden dat gezegd wordt dat zakelijke conflicten het levensvocht van de organisatie zijn. Elke organisatie, het zij een ziekenhuis, een bank- of verzekeringsinstelling, een brouwerij, een overheidsorganisatie, ga zo maar verder, heeft met zowel interne als externe belanghebbenden van doen. Externe partijen zijn onder meer de klanten, omwonenden, pers en media, overheid en politiek, financiers, verzekeraars, concurrenten, de vakbond. Interne belanghebbenden zijn dan de organisatieleden, van directeur tot personeel op de werkvloer. Het gaat hierbij inderdaad om verschillende partijen. Verschillend, omdat organisatieleden of categorieën daaronder tegengestelde belangen kunnen hebben. Het bekende organisatieschema, dat de interne structuur gedeeltelijk in beeld brengt, vormt reeds een bron van belangentegenstelling en spanningen. Verschillende afdelingen en hiërarchische niveaus kunnen het behoorlijk met elkaar aan de stok krijgen, vooral waar het gaat om de toewijzing van (schaarse) middelen, maar ook wat betreft de spreiding van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Competentiekwesties in de organisatie zijn daarom bekende verschijnselen. Wat niet uit het oog mag worden verloren , is dat elk lid van de organisatie elke dag op het werk verschijnt als burger, als werknemer, maar ook als belanghebbende bij de organisatie. Deze combinatie van hoedanigheden wordt door menig leidinggevende niet meegenomen bij het vormen van een beeld over de werknemer of een oordeel over hem of haar . En over de klanten van de organisatie ook nog het volgende. Die zijn zowel intern als extern. De afnemers zijn de belangrijkste externe klanten van de organisatie, zo wordt gezegd. Genuanceerd denken is hier wel op zijn plaats. Intern zijn medewerkers in het voortbrengingsproces op elkaar aangewezen. Binnen dit proces zijn medewerkers in de bewerkingsvolgorde elkaars klanten. De een gaat verder met wat de ander in een vorige procesfase of processtap heeft afgeleverd. Dit is de bekende benadering van de interne leverancier- klantrelatie. Ook afdelingen zijn vaak op elkaar aangewezen, daar waar het om afdelingsoverschrijdende werkprocessen gaat. Maar de werknemer is op zijn beurt ook weer te beschouwen als klant van de organisatie als geheel. Vraag aan de bedrijfsleider of overheidsmanager wie zijn klanten zijn. Gelijk zal verwezen worden naar de personen of organisaties die gebruik maken van voortgebrachte goederen of diensten. Wat deze manager niet of onvoldoende beseft, is dat zijn eigen werknemers zijn eerste en meest directe klanten zijn, aan wie hij zijn primaire zorg moet besteden. Beseft de manager wel dat zijn afnemers pas helemaal tevreden zullen zijn, wanneer zij naar behoren worden bediend door de medewerkers van de organisatie, alwaar zij hun producten betrekken? Wie beïnvloedt het meest de kwaliteit van de klantservice? De topmanager dient daarom zorgvuldig om te gaan met staf en uitvoerend personeel. Het is niet voor te stellen, dat interne conflicten zodanig kunnen escaleren, dat daardoor zelfs het voortbestaan van de organisatie wordt bedreigd. Helemaal erg is het, wanneer persoonlijke misstanden en communicatiestoornissen op de hogere niveaus van de organisatie hun negatieve uitstraling naar de medewerkers hebben, die juist in de praktijk goed met elkaar overweg kunnen. Om maar te zwijgen over beschadiging van de maatschappelijke betekenis en het imago van de organisatie, die een lange nawerking kan hebben. Dat hooggekwalificeerde personen jaren aaneen elkaar het arbeidsleven onmogelijk maken is overigens een verschijnsel dat met de georganiseerde arbeid volstrekt niets van doen heeft.
Stanley Westerborg,
Organisatieanalist,
[email protected]
