Strategisch Managementsysteem Ministeries
Dit artikel vloeit voort uit het streven van de regering om van 2012 het jaar van actie en performance te maken. Naar aanleiding hiervan geef ik in een serie artikelen aan hoe de overheid op duurzame wijze meer actiegericht en performance-based kan werken en hierdoor van toegevoegde waarde voor de samenleving kan zijn.
Dit vraagt om een andere manier van werken en een andere mentaliteit van ministers, ambtenaren en vakbondsleiders, waarbij resultaatgerichtheid, innovatie, engagement, persoonlijke integriteit, good governance en self-responsibility van essentieel belang zijn. Duurzame realisatie hiervan is alleen mogelijk indien het proces van voortdurende verbetering binnen de ministeries deel uitmaakt van een geïntegreerd strategisch managementsysteem.
Deze organische cyclus bestaat uit de volgende fasen:
1. Balanced Scorecard (BSC) van het Ministerie formuleren, inclusief de gemeenschappelijke ambitie van het Ministerie (missie, visie en kernwaarden). De BSC van het ministerie is een top-down managementinstrument voor het operationaliseren van de missie, visie en kernwaarden van het ministerie op alle organisatieniveaus aan de hand van hieraan gerelateerde kritische succesfactoren, doelen, prestatie-indicatoren, streefcijfers en strategieën, welke over een aantal perspectieven (economisch & financieel, extern, intern en kennis & leren) zijn verdeeld. Het is een participatieve benadering die een raamwerk biedt om de Ministerie ambitie systematisch uit te werken, meetbaar te maken, systematisch naar acties te vertalen, effectief naar alle betrokkenen te communiceren, adequaat te implementeren en via feedback hieruit lering te trekken.
2. BSC van het ministerie breed communiceren naar belanghebbenden en deze uitrollen naar de Directoraten van het ministerie; zonder draagvlak binnen de organisatie voor de BSC van het ministerie, zonder vertaling van dit strategisch document naar tactisch, operationeel en individueel niveau en zonder de link naar HRM is het waste of time. Alle medewerkers van het Ministerie moeten deelgenoot gemaakt worden van de geformuleerde BSC van het ministerie, door deze effectief en daadkrachtig naar hen te communiceren, alsmede vertaling van deze scorecard naar de BSC’s van alle directoraten en daaronder gelegen organisatieonderdelen. Door op deze wijze de doelen aan elkaar te koppelen worden locale inspanningen gelijkgericht met de overkoepelende strategie van het Ministerie. Hierdoor wordt een brug geslagen tussen de opeenvolgende organisatieniveaus en wordt de boodschap van de minister en het topmanagement op consistente wijze naar beneden doorgegeven, vice versa.
3. Persoonlijke Balanced Scorecard formuleren; de BSC van het ministerie gaat niet succesvol geïmplementeerd kunnen worden indien de mensen binnen het Ministerie niet gemotiveerd en proactief zijn, het gevoel van zelfverantwoordelijkheid niet hebben, hun tijd niet effectief managen, geen prioriteiten stellen, niet doelgericht zijn, geen work-life balance ervaren en onvoldoende integer zijn. Daarom moeten leidinggevenden hiertoe gecoacht worden op basis van de Persoonlijke Balanced Scorecard methode, die vervolgens hun medewerkers hiermee gaan coachen. De Persoonlijke Balanced Scorecard is het geheel van persoonlijke missie, visie, kernrollen, kritische succesfactoren, doelen, prestatie-indicatoren, streefcijfers en strategieën, welke over vier verschillende perspectieven (financieel, extern, intern en kennis & leren) zijn verdeeld. Het betreft een persoonlijke notitie over uzelf op basis van zelfonderzoek. Het denkproces en de mindset change die hieraan ten grondslag liggen zijn bedoeld om u met vastberadenheid, passie en energie in beweging te krijgen en u voor te bereiden voor actie en innerlijke betrokkenheid bij uw werk. Door uw persoonlijke BSC op te schrijven zet u uzelf een spiegel voor, wordt u mede op basis van de verkregen inzichten in uzelf proactiever, zelfbewuster, leert u sneller en wordt u slimmer. Ook wordt hiermee de persoonlijke integriteit ontwikkeld hetgeen een duurzame basis vormt voor good corporate governance. Hierdoor gaat het Ministerie ook een rolmodel vervullen naar alle financiële instellingen in ons land op het gebied van good corporate governance.
4 Implementeren; deze belangrijke fase betreft: a) voortdurende procesverbetering en implementatie van de BSC met behulp van de Plan-Do-Check-Act cyclus, b) voortdurende persoonlijke verbetering en implementatie van uw Persoonlijke Balanced Scorecard met behulp van de Plan-Do-Act-Challenge cyclus en c) voortdurende human capital ontwikkeling waarbij de talentontwikkel cyclus continu wordt doorlopen, bestaande uit de fasen: resultaatplanning, coaching, beoordeling en talentontwikkeling.
Na de laatste fase in dit model wordt de cyclus opnieuw doorlopen, teneinde de scorecards voortdurend op de omgeving af te stemmen. Door het leereffect dat hierdoor ontstaat leert het ministerie zichzelf en haar omgeving steeds beter kennen, en wordt zij hierdoor steeds beter. Het lerend vermogen van het ministerie wordt hierdoor continu verbeterd. Strategievorming, verbeteren, ontwikkelen van het menselijk potentieel en leren is dus een proces dat telkens doorgaat en nooit stopt.
Professor Hubert Rampersad,
