Deze column vloeit voort uit het streven van de regering om van 2012 het jaar van actie en performance te maken. Naar aanleiding hiervan ga ik in een serie artikelen aangeven hoe de overheid op duurzame wijze meer actiegericht en performance-based kan werken en hierdoor van toegevoegde waarde voor de samenleving kan zijn. Hierdoor kan het kabinet meer presteren dan voorheen het geval was en hoeft president Desi Bouterse niet telkens te reshufflen. Immers, reshuffling is verspilling van tijd en geld en het  werkt bovendien remmend op de ontwikkeling van ons land.Â
De overheid moet vernieuwen, door kleiner, slagvaardig en resultaatgericht te worden, zonder onnodige bureaucratie en overbodige administratieve lasten. Dit vraagt een andere manier van werken en een andere mentaliteit van ministers, ambtenaren en vakbondsleiders, waarbij resultaatgerichtheid, innovatie, employee engagement, persoonlijke integriteit, good governance en self-responsibility  van essentieel belang zijn.  Het begint met een duidelijke gemeenschappelijke visie van de overheid. Denk aan wat Bill Clinton hierover zei: “We need a more unifying, more inclusive vision. Once you know where you’re going, it’s a lot easier to decide what steps to take to get there. If you don’t know where you’re going, you can work like crazy and you would be walking in the wrong directionâ€.
Vervolgens moet elk ministerie op basis van de overheidsvisie een eigen gemeenschappelijke ministerievisie formuleren, zoals het  Ministerie van Financiën heeft gedaan, in haar streven naar professionalisering van de organisatie. Deze ministerievisie moet deel uitmaken van een modern performance management systeem conform de balanced scorecard methode.
Om van toegevoegde waarde voor de samenleving te zijn, moet elk ministerie altijd respectvol en transparant naar burgers en bedrijven toe handelen en hen kwalitatief hoogwaardige diensten bieden. De ministeries moeten nu ook serieus aan hun organisatiebrand werken en effectief intern en extern communiceren. Uiteraard zal het Kabinet van de President hiertoe het goede voorbeeld moeten geven door effectiever te communiceren met de samenleving. Voorts moeten de ministeries nu ook beginnen te beseffen dat ontwikkeling van het human capital van essentieel belang is in het proces van duurzame verandering. Vandaar dat elk ministerie ook een organisatie moet zijn waarin het menselijk potentieel voortdurend wordt ontwikkeld en een cultuur heeft die gekenmerkt wordt door commitment, passie, teamspirit, integriteit, innovatie, klantgerichtheid, zelfverantwoordelijkheid en creativiteit.
Helaas is Fiso niet bevorderlijk voor de creativiteit van de ambtenaar en zal het moeten worden aangepast. In een modern ministerie maken gedetailleerde taakomschrijvingen (zoals in Fiso) namelijk plaats voor globale resultaatbeschrijvingen. Leidinggevenden en medewerkers maken zelf verdere afspraken over de precieze invulling ervan. Fiso biedt deze ruimte helaas niet, hetgeen domheid, luiheid, demotivatie en passief gedrag in de hand werkt. Bij een modern overheidsapparaat is het noodzakelijk dat ambtenaren  zich uit eigen beweging regelmatig vernieuwen en dat er een optimale ‘match’ tussen mens en functie bestaat. De nieuwe ambtenaar moet nu zelf zijn/haar loopbaan sturen en zich hier verantwoordelijk voor voelen. Zelfkennis en zelfcoaching is daarom een belangrijke voorwaarde om succesvolle keuzes te kunnen maken. Dit past helaas niet in het huidige verouderde Fiso systeem.
Om van 2012 een doe- en prestatiejaar te maken moet de overheid resultaat- en actiegericht te werk gaan. Hiertoe moet elk ministerie een geïntegreerd strategisch managementsysteem invoeren dat als leidraad gaat fungeren bij de succesvolle implementatie van de balanced scorecard van het betreffende ministerie. De strategische doelen in deze scorecard moeten meetbaar geformuleerd worden waardoor het betreffende ministerie in staat wordt gesteld om  haar prestaties voortdurend online te meten en te monitoren. Dit impliceert ook dat werkelijke prestaties continu online vergeleken moeten worden met de gewenste streefcijfers, waardoor er meer grip op het ministerie wordt verkregen en dit beter aangestuurd kan worden. Door de processen continu met onze software te meten en te monitoren weet de president, vice-president, minister en directoraatmanager onmiddellijk wat de status is en kunnen ze het ministerie beter managen. Hierdoor kunnen ze continu de vinger aan de pols houden. Dit maakt geïntegreerde performance planning binnen het Surinaamse overheidsapparaat nu voor het eerst mogelijk, waardoor reshuffling kan worden gereduceerd.
Professor Hubert Rampersad
