Er is tegenwoordig veel te doen omtrent functieanalyse en functiewaardering (Fiso). In de negentiger jaren is  door de toenmalige president het lofwaardig besluit genomen om strategische groepen te benoemen en die beter te waarderen. De redenen hiertoe waren  o.a.  de toenemende technologische ontwikkelingen, die veel meer eisen stelden aan zowel de kennis en kunde van deze groepen. Ook de heersende braindrain onder deze categorie was nog  een reden hiertoe. Het was toen niet meer dan billijk om deze groepen beter te belonen. Echter werd niet in  voldoende mate  rekening gehouden met de rationele inpassing binnen het toen geldende beloningssysteem. Dit ter voorkoming van onevenwichtigheid in de structuur. Hieronder globaal  enkele noties over dit onderwerp.
Tegenover geleverde arbeid staat een beloning; meestal  in de vorm van geld. Geld als beloning voor geleverde arbeid en als prikkel tot motivatie heeft echter een ‘nuleffect’. Net als eten niet kan voorkomen dat je in de toekomst weer honger krijgt, zo heeft geld ook niet het vermogen om te beletten dat mensen later weer ontevreden worden over het hogere loon. Na een tijd is men weer op een nieuw, hoger ‘behoeftebevredigingsniveau’. Net als eten wil men steeds meer hiervan. Het blijvend motiveren van mensen moet dus op een andere wijze geschieden.
Geld heeft wel een, op de omgeving van het werk, beïnvloedend effect. Meer geld geeft daarom plezier bij het werk. Geld is hierdoor een van de vele ‘werkextrinsieke’ motivatoren, die niet blijvend motiveren, maar noodzakelijk zijn om het rad van de organisatie draaiende te houden. Vakbondsleiders streven voornamelijk naar realisatie van deze werkextrinsieke motivatoren.
Anders is het gesteld met de ‘werkintrinsieke’ motivatoren, die de motivatie blijvend houden en deze boven het gemiddelde kunnen doen stijgen en bovendien plezier geven in het werk
Enkele werkintrinsieke motivatoren:
– het mogen dragen van verantwoordelijkheid;
– het zien van promotiekansen;
– het creatief kunnen omgaan met het werk;
– het hebben van een eigen inbreng in de planning, voorbereiding, uitvoering en bijsturing van het werk;
– het zien van uitdagingen;
– eenvoudige onderhouds- en reparatiewerkzaamheden zelf mogen uitvoeren, enz.
Echter, zonder geld kunnen deze edele motivatoren niet of nauwelijks  werken. Elke organisatie streeft daarom naar een geldig beloningssysteem met daarin rechtvaardige inkomensverschillen. Dit kan echter alleen tot stand komen als er sprake is van een weldoordachte functievorming.
Met andere woorden moet er voor gezorgd worden dat de werkzaamheden logisch en evenwichtig over de werkers zijn verdeeld.
Om dit te realiseren, moet men een functieanalyse maken in de organisatie.
Men moet als het ware een sluitend verband zien te vinden tussen: 1) de functie; 2)de functionaris; 3)het functioneren van de functionaris; en 4) het functiegeheel: de organisatie.  Met betrekking tot de functie zal men zich moeten afvragen wat die functie is en waartoe deze dient. Met betrekking tot de functionaris vraagt men zich af aan welke eisen hij moet voldoen om die functie te kunnen bekleden. Welke rechten en plichten heeft hij in de organisatie.
Met betrekking tot de hoedanigheid en de kwaliteit van het functioneren van de functionaris vraagt men  zich af hoe deze beoordeeld en aangestuurd moet worden.
Met betrekking tot het functiegeheel moet men nagaan hoe het geheel in elkaar past en welke rol de functie, in samenhang met de overige functies, vervult in de realisatie van de ‘organisatiedoelstelling’.
Een rationele functievorming houdt tevens in het zoeken naar de juiste waardering van zo’n functie. Een goede functiewaardering is dus het resultaat van een tot in elk detail weldoordachte functievorming.
In feite is functiewaardering de  voorlaatste schakel in een reeks van  zeven  ‘activiteiteenheden’, die verricht moeten worden om te komen tot het ontwerpen van een geldig beloningssysteem.
Deze zijn: 1) taakanalyse; 2) taakomschrijving; 3) functie-eisen-analyse;Â 4) functieomschrijving; 5) functievorming; 6) functiewaardering; en 7) functieclassificatie.
De aloude vraagstelling of de hoogte van het loon, dus de waardering van de functie, naast opleiding, mede bepaald moet  worden door de onderstaande 17 factoren laten we, in dit kader, even buiten beschouwing.
Deze zijn o.a.: 1)de functie zelf; 2) de genoten opleiding; 3) de capaciteiten; 4) de behoefte aan werkers op een bepaald moment (vraag en aanbod); 5) de persoonlijke behoeften van de werker (wel of geen kostwinner); 6) de geleverde prestatie; 7) de ijver en inzet van de werker; 8) kwaliteit van het werk; 9 )financiële risico’s van het werk; 10) onregelmatige werktijden; 11) ervaring van de werker; 12) het niveau van leidinggeven; 13) onaangename en gevaarlijke werkomstandigheden; 14) onzekerheid van het inkomen; 15) talent van de werker c.q. afbreukrisico; 16) schaarste aan werkers; en 17) de leeftijd van de werker.
Feit is dat niet alle factoren doorslaggevend  hoeven te zijn voor het bepalen van het inkomen. Een of meer kunnen al bepalend zijn. Ze kunnen wel een reden zijn voor differentiatie in de beloning in de verschillende functies. Het vormen van functies vereist daarom een doelmatige, doelbewuste en doelgerichte houding met betrekking tot een adequaat functioneren van de organisatie voor nu en in de toekomst.F. Menig
